규칙 없음(No rules rules)

 

1부 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계

먼저 인재 밀도를 구축하라.
1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다

그다음 솔직한 문화를 도입하라.
2장 자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)

이제 통제를 제거하기 시작하라.
3-1장 휴가 규정을 없애라

계속해서 통제를 제거하라.
3-2장 출장 및 경비 승인을 없애라

2부 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계

인재 밀도를 강화하라.
4장 업계 최고 수준으로 대우하라

솔직한 문화를 강화하라.
5장 모든 것을 공개하라

통제를 더 많이 제거하라.
6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다

3부 자유와 책임의 문화를 강화하는 법

인재 밀도를 극대화하라.
7장 키퍼 테스트

솔직성을 극대화하라.
8장 피드백 서클

대부분의 통제를 제거하라.
9장 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라

4부 세계를 무대로

10장 이제는 세계로!

*F&R vs R&P

 

여기서 F&R는 Freedom & Responsibility를 뜻하고 R&P는 Rules & Process를 말한다. 내가 아는 대부분 회사는 R&P이다. R&P는 일관성과 반복성을 만들어내는 데 탁월하다. 즉 어떤 오류를 없애고 같은 물건을 생산해내야 하는 산업군에 좋다. 아니 필수다.

필자가 여기서 느낀 게 산업군이나 특정 분야에 따라 기업문화전략을 다르게 설정해야 한다는 것을 느꼈다. 즉 자신의 회사가 너무 구닥다리야 라고만 생각하지 말고, 왜 이런 전략을 취하게 되었는지 생각해보는 것도 그 산업을 이해하는 데 큰 도움이 된다.

필자는 건축설계에 종사한다. 건축설계는 사람이 사는 공간을 디자인하고 실제로 지어질 수 있고 ‘안전한지를 확인하기 위해 도면을 최종 결과물로 만들어낸다. 초기에는 굉장히 말랑말랑하고 뭐든지 다 할 수 있을 것 같다가도, 건축은 예술이 아니고 사람이 안전하게 사는 공간이어야 하므로 라는 여러 가지 이유로 굉장히 평소에 보았던 건물 형태로 결국 만들어지는 경우를 많이 보게 된다. 이것은 책임을 지고 싶지 않다는 업무적 태만이 대부분이지만, 건물이 안전하기 위해선 굉장히 보수적으로 생각해야 한다는 의미를 가지기도 한다.(하지만 평소 하던 데로 하고 싶어 하는 관습이 매우 큰 것 같다.)

즉 건축은 R&P가 어울리는 산업군인 것이다. 그런 곳에서 넷플릭스를 찾으려는 시도가 과연 바람직한지 의문이 들기는 한다. 하지만 시스템 랩이라는 회사에선 자기가 디자인한 것에 대해 사원이든 소장이든 그 안이 채택된다면 거의 끝까지 책임을 지게 하는 방식을 취한다는 것을 들어보면 F&B가 완전히 불가능한 것만도 아닌 것 같다.

혁신에는 자유와 책임의 문화(F&R : Freedom & Responsibility)가 잘 어울린다. 기존에 당연하다는 의사 체계와 보고체계를 제거하여 극단적으로 업무처리의 속도를 높이고 그 업무에 대해 가장 잘 아는 사람에게 의사결정의 전권을 부여하여 최고의 선택을 할 수 있게 한다. 그 업무의 디테일이나 과정을 가장 잘 아는 사람은 그 프로젝트를 진행하는 사람이지 C 레벨의 사람들이 아니다. 상사들은 다양한 경험과 회사의 방향을 멀리서 지켜볼 수 있어서 그들과 협의하고 토론하면서 맥락을 제시할 뿐이다. 당연히 선택은 “주장”의 몫이다(넷플릭스에서 정보에 가장 밝은 사람을 주장이라고 부른다).

그리고 책을 계속 보다 보면 알겠지만, F&R이 잘 실행되기 위해선 반드시 선행되어야 하는 필수 조건들이 존재한다. 그것은 인재 밀도를 높게 유지하는 것과 철저한 피드백 문화이다. 그중에서도 우선은 인재 밀도이다. 최고의 인재들과 자신들의 문화에 딱 맞는 사람들을 철저히 믿고 최대한의 자유를 보장하는 것이다. 그리고 그것에 대한 책임도 온전히 지게 한다.

*인재 밀도

몇 명 없어도 제대로 된 사람들로만 채우겠다.

넷플릭스에는 그 분야의 가장 뛰어난 사람들이 온다고 해도 과장이 아니다. 그들은 10명의 평범한 사람들에게 줄 연봉을 모아 한 명의 슈퍼스타를 데려온다. 특히 코딩-개발 분야에선 빌 게이츠도 말했듯이, 그들은 평범한 사람들의 천 배 만 배의 생산성을 보여준다. 그렇기에 10명의 연봉을 모아서 주는 것이 그렇게 손해 보거나 하는 장사가 아니게 된다.

주변의 최고의 인재들을 모으고 하나의 문화로 뭉치게 하여 지금의 넷플릭스가 되었다. 인재 밀도를 유지하는 방법에는 두 가지가 있다. 인재를 영입하거나, 인재가 아닌 사람을 방출하는 것이다. 사실 넷플릭스가 인재 밀도에 대한 아이디어를 깨닫게 된 것은 대규모의 구조조정을 통해서였다. 불황으로 많은 사람을 내보내야 했다. 그리고 남아있는 사람들의 사기가 굉장히 떨어질까 봐 처음에는 걱정을 많이 했다고 한다. 물론 그랬다. 하지만 그 뒤로 남아있는 소수의 사람에게서 원래 많았던 인원이 내던 결과물보다 좋은 성과와 팀워크를 보여주는 것을 보고 넷플릭스는 깨달았다.

“인재 밀도를 높이고 그것을 최대한으로 유지해야겠다.”

*솔직한 피드백 문화에 대하여

조직 내부에 두려움이 없어야 자유로운 피드백이 가능하다. 먼저 피드백이 있고 조직이 유연해진다는 것은 어불성설이다.

우리는 완벽하지 못하다. 그 누가 와도 완벽하지 않다. 모든 게 뛰어나 보이는 사람도 그 사람의 강점 중 한 두 가지가 유난히 뛰어난 것뿐이다. 나머지는 보통 수준이거나 오히려 더 떨어질 수 있다. 그렇기에 우리는 항상 피드백이 필요하다. 그렇게 해야만 나의 잘못된 부분은 빠르게 수정하고 더 강화할 수 있는 부분은 디테일을 더 할 수 있다. 넷플릭스는 변화에 대해 빠르게 적응하고 능력을 발휘하는 것을 지향한다. 앞에서 인재 밀도 자체가 훌륭한 회사를 만들어낸다는 것을 경험한 넷플릭스의 다음 스텝은 “건설적인 피드백이 자유로운 문화”이다.

거의 대부분의 기업에서 회의란 일방적인 의견 전달 및 업무 하달이 대부분이다. 어떤 방향을 정하는 회의에서도 브레인스토밍에서도 그러하다.

이것을 없애기 위해선 여러 가지의 요소가 꽤 정교하게 맞물려야 가능하다.

첫 번째로 동료들을 신뢰 가능해야 한다. 즉 모두가 일을 잘해야 한다. 일을 잘해야 한다는 기본조건조차 회사에선 유지하기 힘들다. 일단 넷플릭스는 업계 최고연봉 제공과 끊임없는 동료평가를 통해 인재 밀도를 높였다. 그렇기에 남아있는 동료는 신뢰 가능하다.

두 번째 업무의 최종 결정권자가 그 프로젝트를 가장 잘 알고 있는 사람이어야 한다. 대부분 회사에 최종 결정권자들이 존재한다. 그들은 대부분 직책이 높지만, 그 일에 대해 잘 모르는 사람이 대부분이다. 하지만 책임을 지는 사람들이다. 그렇기에 그들은 의견을 부하에게 하달한다. 그렇지만 넷플릭스는 금액과 의사결정 계약까지 어찌 보면 거의 말단에서 모두 결정한다. 그렇기에 대부분 매니저나 상사들은 그들에게 조언해주는 입장이고 찾아가서 물어보는 문화가 형성되며 함께 이야기하여 어떤 것이 좋은 선택인지 피드백해주는 문화가 형성된다. 그리고 상사가 부하에게 강요할 수도 없는 게 책임은 결국 말단에서 가장 크게 지기 때문이다.

세 번째 모든 사람이 피드백을 진행할 때 그 사람이 잘되길 바라는 마음을 담아 이야기하고, 윗사람부터 자신을 피드백해주길 바라면서 자신을 먼저 내려놔야 한다. 자신의 인사권을 쥐고 있는 상사에게 피드백하라는 것은 사실 말이 안 된다. 하지만 넷플릭스는 오히려 자신에게 피드백을 안 해주는 동료를 더 낮게 평가하기 때문에 오히려 말을 삼키거나 피드백을 안 할수록 불리하다. 시스템과 문화가 동시에 굴러가기 때문에 더욱 강력하다.

*넷플릭스에 도움이 되게 행동하라.

넷플릭스는 휴가 및 회사 관련 비용을 사용할 때 누군가에게 결제받지 않는다. 당연히 식비 청구 또한 마찬가지이다. 앞서 있던 인재 밀도와 솔직한 피드백을 베이스로 이러한 정책을 펼 수 있다.

맨 처음 이러한 정책을 시행했을 때 걱정이 많았다고 한다. 오히려 휴가를 안 쓰는 사람이 생긴다거나 아예 너무 많이 사용하는 사람, 또는 팀 내 바쁜 일정에 상관없이 휴가를 쓴다거나 하는 등 다양한 경우가 있었다. 그래서 위의 제목과 같은 원칙이 탄생하였다. 그 행동이 넷플릭스에 도움이 되는지 점검하라는 것이다. 아예 휴가를 안 써서 지쳐버린 몸으로 계속 일하여 성과가 나오지 않는 것은 넷플릭스에 도움이 되지 않기에 안되고 아예 일을 끝내지도 않고 휴가만 가는 것 또한 도움이 되지 않는다. 그리고 360도 동료평가가 기다리고 있어서 일을 잘 끝내지 않는다는 것은 상상도 하기 힘들 것이다.

이러한 여러 장치들을 통하여 그들은 결제과정을 걷어내고 신속한 의사결정과 그 결제과정을 위한 비용을 걷어냈다. 그리고 긴급한 상황이나 빠르게 적용해야 하는 상황들에 어떤 기업보다 빠르고 쉽게 대응할 수 있게 되었다.

예를 들면 엄청 유명한 비평가에게 4k 채널로 된 콘텐츠를 보여주기 위해 삼성 티브이와 협업하여 시청 세팅을 전날 해놨다고 한다. 하지만 다음 약속한 날에 와보니 티브이가 없는 것이다. 그 전날에 세팅해주시는 분들의 오해로 그 티브이를 들고 가 버린 것이었다. 그 티브이는 매우 고가에 몇 없는 티브이였다. 하지만 그 일과 관련된 직원 중 하나가 여러 루트를 통해 고가의 티브이를 빠르게 구매하여 자신의 차에 실어와 일을 제
시간 안에 처리하였다고 한다. 이것은 기존의 의사 체계를 가지고 있는 기업이라면 해결하기 힘든 일이다. 몇천만 원이나 되는 비용을 선결제 해야 하기 때문이다. 기존의 다른 회사라면 그것에 대한 책임 문제 및 설명하는 과정 등 담당하는 직원은 책임을 전가하는 게 속 편하지 문제를 해결하는데 고민을 쏟지 못했을 것이다.

여기서도 보이지만 수많은 하지 말라 하라 하는 사규 대신 어떠한 주요 맥락에서 선택하게끔 권유한다. 그래서 이 자유의 마지막은 맥락에서 모든 사항을 리드하고 결정한다.