*목차
프롤로그
[1부] 개인 차원의 다시 생각하기
:자기 견해 업데이트하기
1장. 우리 마음속의 전도사, 검사, 정치인, 그리고 과학자
2장. 안락의자 쿼터백과 가면을 쓴 사기꾼
-확신의 최적점 찾기
3장. 틀렸을 때 느끼는 기쁨
-자기가 생각하는 모든 것을 믿지 않을 때의 희열
4장. 어느 멋진 파이트클럽
-건설적인 갈등의 심리학
[2부] 개인과 개인 사이의 다시 생각하기
:상대방의 마음 열기
5장. 적과 함께 춤을
-논쟁에서 이기고 상대방에게 영향력을 행사하는 법
6장. 다이아몬드에 묻은 나쁜 피
-고정관념을 흔들어서 편견을 줄이다
7장. 백신을 속삭이는 사람과 부드러운 태도의 심문자
-올바른 경청이 상대방을 변화시킨다
[3부] 집단 차원의 다시 생각하기
:평생 학습 공동체 만들기
8장. 격앙된 대화
-평행선을 달리는 토론을 하나로 녹이다
9장. 교과서 다시 쓰기
-자신의 지식을 의심하게 가르치다
10장. 그것은 우리가 늘 해오던 방식이 아니다
-직장에 학습 문화를 구축하다
[4부] 결론
11장. 터널시야 탈출하기
-최상이라 생각했던 직업 경력 및 인생의 여러 계획을 다시 살피다
에필로그
행동 지침
감사의 말
주
*요약
다시 생각하라. 당신의 지식, 가치관, 믿음, 인생의 방향, 조직의 문화, 조직의 정답, 조직의 가치 까지 다시 생각하라.
더욱 빠르게 변하고 없어지고 새로 만들어지는 세상에서 다시 생각하기는 선택이 아니라 필수다.
*본문
-다시 생각하기를 하기 위해선 전도사,검사,정치인을 벗어나 과학자가 되어야한다.
전도사는 증거없이 주장을하며 검사는 자신의 믿음 가치관을 반박하는 사람의 의견을 조목조목 따져 결국 그게 틀리다면서 비난하기 위해 혈안이 되어있다.정치인은 자신의 주장에 동조하고 내 의견을 좋아하는 사람들을 모으려고 애를 쓴다.
우리가 다시 생각하기, 유연한사고(Flexible Mentality)에 집중해야하는 이유는 세상이 너무나 빠르게 변하기 때문이다. 기존의 지식이나 진실은 너무나 쉽게 반박되고 수정되고 진화하는 중이다. 우리는 처음 우리가 진실이라고 생각한 사실을 쉽게 수정하지 못한다. 오히려 지금은 많은 지식보다 토론을 하는 열린자세를 유지하는 것이 더 큰 능력일지 모른다.
과학자는 자신의 가설을 확신하지 않는다. 대신 자료를 모으고 실험을 한다. 그러고 나서도 기존의 진실들이 새로운 자료와 근거들에 의해 변했다는 사실을 까먹지 않는다. 호기심으로 새로운 정보를 받아들이고 자신이 틀렸다는 사실에 기뻐한다.
다시 생각하기를 하기 위해선 우린 과학자가 되어야한다.
-안락의자 쿼터백과 가면 증후군
자기인식에 대한 부족함, 겸손함과 오만함등이 합쳐져 위 제목의 두가지 현상이 나타난다.
안락의자 쿼터백 증후군은 자신의 능력이나 판단을 맹신하여 자신의 무능을 부정하는 것이다. 그들 입장에선 부정이라기 보다 전혀 인지 하지 못한다.
어떤 환자중에는 자신의 시력이 심각하게 나빠져 정확히 사물을 판단할 수 없음에도 자신은 여전히 ‘잘 볼 수’ 있으며, 아예 보이지 않게 되었을 때도 여전히 ‘잘 볼 수’ 있다고 얘기한다. 그들은 벽에 부딪히며 주먹이 눈앞에 날라와도 인지하지 못한다. 하지만 “안경을 끼지 않아서 보이지 않는다” 라든가 “ 내가 지금 말한게 내가 보는 것이다. 내 말이 맞다.”라고 말한다.
아일랜드 대통령후보로 나온 오드손도 마찬가지다. 그는 총리 시절 은행의 민영화를 추진하였다. 그로인해 은행들은 도에 넘는 이익을 추구하였고, 내부 GDP를 10배나 부풀리게 하였다. 또한 나라가 어려워졌을 때 주변 나라에서 도와주려하였지만 거절했다. 자신이 무엇을 잘못했는지 전혀 인정하지 않았다.총리를 거치고 대통령 후보로 나온 그는, 자신은 공직경험이 있으며 여러 능력들로 대통령이 되기에 적합하다고 주장하였다. 자신을 있는 그대로 전혀 보지 못하는 것이다.
자신의 경험에서 전혀 배우지 못한다.
반대로 가면 증후군은 자신의 능력은 출중하지만 확신이 그정도로 따라오지 못할 때 발생한다. 주변에서 모두 칭찬하고 당신은 충분히 잘할 것이며 그럴 자격이 있다고 말해도 소용없다.
-골디락스는 답이 아니다.
이런 두 성향을 보면서 자신의 실제적 능력과 확신의 경계를 고민하게 된다. 그래서 골디락스 마냥 (차갑지도 않고 뜨겁지도 않은 주인공 이름이 골드락스) 자신에 대한 확신과 겸손한 사이에 균형을 찾으려 생각을 갖게 된다.
하지만 골디락스는 답이 아니다. 우리는 겸손함(Humility)을 생각할 때, 자신에 대한 확신이 부족한 이미지를 가지고 있다. 또한 약해보인다. 하지만 자기 자신에 대한 확신, 나는 잘해낼 수 있고 충분히 성공할 수 있다는 확신을 가지는 것과 자신의 방법론이 그러한 성공을 위해 알맞는지 의심하는 것은 매우 다른 것이다. 이 둘은 병립할 수 있으며, 최적의 상태이다.
자신의 태도에 대해선 확신을 가지고 방법에 대해선 의심하고 점검하라.
가면 증후군, 자신의 능력보다 확신이 부족한 것은 안좋은 것으로 불려졌지만 사실 아닐 지도 모르겠다.할라의 예를 보면 가면증후군은, 상대의 의견에 귀기울이게 만들었으며, 상대에게 더 배우려는 태도를 가지게 만들었다. 내가 틀릴 수 있고, 내가 아직 부족하다는 생각은 지속적으로 학습에 대한 동기를 부여한다.
-자신이 틀렸을 때 기뻐하는 사람들
우리가 선호하는 것들이 모여서 우리의 가치관이 된다. 그 가치관을 공격받을 때 화를 내며 상대 주장의 약점만 찾는다면, 그 순간 그 사람이 배울 수 있는 것은 없다. 여태까지 남아서 상식이라고 불리는 것들이 진실이라서 살아남은게 아니라는 사실을 아는가?
당대의 수많은 사실들이 사실 거짓으로 밝혀졌다.그냥 조금 틀린게 아니라 상당히 틀린 것이다. 우주가 지구를 중심으로 돌며, 정신병을 고치기 위해 머리를 쪼개서 바람을 쐬어 주던 시절이 있었다.
현대에 와선 더욱 많은 사실들이 빠르게 반박되고 교체되고 논의된다.
레이달리오는 이런 말을 했다.
“지난 1년을 돌아보며 얼마나 어리석은 짓을 많이 했는가? 라고 말하지 않는다면, 그 1년간 배운게 거의 없다고 할 수 있다.”
-비판자들
어떤 주류 의견에 반박하며 갈등사항에 처하는 것을 두려워하지 않는 사람들이 있다. 이런 사람들은 친화적이지 않다. 친화적인 사람들은 자신의 곁에 사람을 두는 것을 중요하게 생각하며, 음식점에서 주문한 음식과 다른 게 나와도 별말 없이 즐겁게 먹는다.
하지만 다시 생각하기를 위해선 친화적인 사람들보다 비판자들을 곁에 두는 것이 좋다. 그렇다고 나에게 악의를 가지고 물어뜯기만 하는 사람을 두라는 건 아니다. 좋은 논쟁을 할 수 있게 만드는 사람들을 곁에 두라는 것이다.
픽사가 인크레더블을 만들 때를 보자. 책임자 브래드는 기존 동물,곤충으로 하는 에니메이션에서 벗어나 실제 사람들이 등장하는 에니메이션을 만들고자 하였다. 하지만 팀원들은 현재 기술로 불가능 하며 여러 움직임을 구현하는데 엄청난 자원과 돈이 들어간다고 반대하였다. 그는 회사에서 “해적”이라고 불리는 사람들을 모아서 “해적단”을 만들었다. 그들은 불만에 가득찬 사람들이며 만족을 모르는 사람들이었다.
브래드에게 그런 사람들을 어떻게 알아보냐고 물었더니, 자신도 해적이었으며, 그런 사람들은 바퀴가 헛돌고 있는 스포츠카이기에 달릴 수 있는 땅만 잘 제공해주면 된다고 말했다. 브래드가 디즈니를 다닐 때 기존 방식에서 벗어나 새로운 방식을 도입해야한다고 말했을 때, 극심한 저항에 부딪혔으며 디즈니에서 잘렸다.
그럼 친화적인 사람들은 갈등 상황을 불러일으키지 못하는 것일까?
그렇지 않다, 자신의 이익 등과 관련된 사항은 친화적으로 대하지만 업무 등과 관련된 부분은 “자신의 의무”라고 생각하는 방법이 있다.
결국 더 좋은 방향과 해답을 위해서 의견을 제시하는 것이기 때문이다.
각 개인에게는 두개의 팀이 필요한데, 하나는 우리를 언제나 응원해주는 팀이고, 하나는 우리에게 계속하여 새롭게 생각하기를 요구하는 팀이다. 두번째 팀을 이 책에선 도전 네트워크(Challenge Network)라고 부른다.
나조차도 나를 믿지 못할 때 나를 믿어주고 나의 잠재력을 돌아보게 해주는 사람들을 찾는 것도 매우 힘들지만, 내가 아주 강한 확신으로 무언가를 밀어붙이려고 할 때, 사려깊고 지혜롭게 내가 그 사항을 다시 생각해보게 해주는 사람을 만나기도 매우 쉽지 않다.
만약 그런 기미를 보이는 사람이 근처에 있다면 총력을 다해 자기 곁에 두는 게 좋다.
-개인과 개인 사이의 논쟁 . 춤을 출 것인가 전쟁을 할 것인가?
뛰어난 협상가와 일반적인 협상가의 차이를 살펴보자.
당신이 협상을 준비한다면 둘 사이의 차이에 집중할 것인가, 공통점에 집중할 것인가?
아니 싸워서 이겨야하는데 당연히 차이점에 집중해서 공격하고 쓰러뜨려야하는 것 아닌가? 뛰어난 협상가는 정확히 반대로 생각하고 준비하고 말하였다. 상대방과 나 사이의 공통점에 더욱 집중했으며 많이 언급하였다.
또한 질문을 많이 던지며 상대방의 반응을 유도 했다.그리고 자신의 논점에 대해 많이 준비해서 갈 것인가 그렇게 하지 않을 것인가?
당연히 내 무기를 많이 준비해서 가야 이기지 않겠는가?
아니다. 명확한 핵심논지를 탄탄하게 준비하는 것이 다양한 서브논지들까지 말하며 자기 주장을 보강하는 것보다 더 좋은 효과를 드러냈다.
보통의 협상가들은 자기가 주장했던 많은 논지들 중 약한 논지를 반박당하기 시작하면서 무너졌다.
내 얘기를 해서 상대를 설복시키려는 것은 먹히지 않는다. 익히 많은 사례와 실제 경험을 통해 알고 있지 않은가. 수많은 잔소리와 같은 이야기로 상대도 지치고 나도 지치게 만든다. 아주 강한 확신일수록 다음과 같은 방법으론 상대에게 다른 생각을 유도할 수 없다.
우리는 누군가가 주입한 생각을 강제로 내가 한다는 느낌이 들면, 그게 아무리 좋은 생각이고 맞는 말이라도 그것을 듣고 싶지 않고 따르고 싶어하지 않는다. 자유를 빼앗기는 기분을 무의식적으로 느끼기 때문이다. 나의 자유를 빼앗으려는 어떤 시도도 좋게 보이지 않는다. 이런 부정적인 반응이 나오지 않게 하기 위해선 상대가 스스로 태도를 바꾸게 해야한다. 그러기 위해선 상대에게 질문을 계속해서 던져야하며, 상대방의 관심사에 먼저 귀를 기울여야한다. 그러다가 변화의 징조, 변화하고자 하는 의지가 담긴 언어가 나올 때, 그때가 기회이다. 그 문장을 잡고 슬슬 잡아 당기기만 해도 그 사람은 변하게 된다. 이때 듣는 사람이 가져야하는 마음가짐은 호기심과 겸손함이다. 내 의견이 당연히 맞다고 생각하면서 누군가와 대화한다면 당연히 그 말이 들릴리가 없고, 상대도 그것을 눈치챈다. 그런 순간이 오면 상대는 당신의 마음을 기만으로 받아들이게되며 역효과가 난다.
-흑백논리에서 벗어나기, 복잡성으로 뛰어들기
이 책에선 계속 반복적으로 당신이 과학자적 마인드를 가지길 요구할 것이다. 전도사처럼 그냥 맹목적으로 무언가를 믿으라고 강요하지 않고, 검사처럼 자신이 이미 가지고 있는 의견에 모든 질문과 답들을 끼워 맞추지 않으며, 정치인 마냥 당신의 의견에 동조하게끔 사람들을 조작하고 자신의 간신들을 만들고 모으는 행위에서 벗어나길 바랄 것이다.
우리는 우리의 정체성, 확신을 가지고 있는 여러 가치관에 대해서도 다시 생각하기를 해야한다. 정치, 기후위기 등 우리에겐 어릴적이나 특정 순간부터 변하지 않고 고착되어온 생각들이 존재한다. 그 생각들의 근원을 말해보라고 하면 놀랍게도 많은 사람들이 똑부러진 근거를 대질 못한다. 그냥 욕을 하거나, 당연히 그게 맞다는 식으로 이야기하는 걸 볼 수가 있다. 스스로에게 질문을 던져보아라. 왜 그 민주당을 지지하는가? 왜 국민의힘을 지지하는가? 기후위기에 대해선 왜 걱정이라고 생각하는가? 아님 왜 걱정할 것이 아니라고 생각하는가?
어떤 문제 사항을 좀 더 폭넓게 생각하고 열어놓는 자세를 가지기 위해선 흑백논리에서 벗어나야 한다. 흑백논리는 굉장히 쉬우면서도 본능적인 부분을 많이 가지고 있다. 흑백논리는 팀을 구분하기가 매우 쉽다. 그래서 정치인들이 싸우는 걸 보면 특정 사항을 흑백논리로 가져가 맞냐,아니냐로 만들어 문제의 본질을 흐리는 것을 자주 볼 수 있다. 그걸보며 참 유치하게 싸운다, 라고 생각한다면 그들의 꾀에 넘어간 것이다. 그들은 일부러 그렇게 하는 것이며, 자신의 팀을 만드는 행위를 하는 것이고, 문제의 본질을 흐려 서로 안전한 방향을 취하려 하는 경우일 수도 있다.
그 미묘한 뉘앙스들을 일부러 늘어뜨리는 것은 참으로 번거로운 일이 아닐 수 없다. 흑백논리처럼 쉽지도 않다. 다양한 경우를 하나하나 살펴보고 따져보아야하기 때문에 훨씬 어렵다.
-개인과 조직 사이, 다시 생각하기
조직안에 내가 자유롭게 의견을 개진해도 승진에 해가 없다거나, 나를 존중해준다는 느낌을 줄 수 있어야 다시 생각하기 가능하다. 이런 분위기를 만드는 건 관리자가 손발을 뻗고 나서야한다. 아래에서부터 올라가는 건 쉽지 않다. 이것이 개인과 개인사이의 다시 생각하기와 가장 큰 차이가 아닌가 싶다. 책 두려움 없는 조직에서 말하는 것과 매우 비슷하다.
나사의 예를 보면 왜 조직에 다시 생각하기가 필요한지 알 수 있다.나사는 임무 수행중 발생했던 수많은 작은 시그널들을 무시했다. 그것은 우주비행사들의 죽음을 낳았다. 작은 일이고, 별일 아니라고 무시했던 사항들이 우주에선 큰 일이 된 것이다. 더욱 무서운 것은 이런 경험을 하고 나서도 조직은 배운게 없어 비슷한 일이 또다시 발생했다는 것이다. 기존의 끔찍한 경험으로부터 배운 아랫 직원들이 얘기를 해도 소용 없었다. 일을 실제 집행하는 관리자들이 그것을 무시한 것이다.
다시생각하기를 하지 않는 조직은 기존의 답, 관습을 그대로 따라가는 경향이 있다. 그것이 정확한 답이 아니어도 그냥 그것을 따라가는 것이다. 그것이 윗사람이 별말 없었고, 과거에 별탈 없었으니 그것으로 진행하자는 식이다.
- 정석과 메뉴얼의 차이
바둑에서 ‘정석’이라는 용어가 있다. 이 바둑에서의 정석과 회사에서의 ‘메뉴얼’은 비슷한 점이 있다. 바로 해답이라는 것이다. 이것을 왠만하면 그대로 따르라는 암묵적인 약속이 정석과 메뉴얼에 포함되어 있다. 하지만 바둑의 정석이 회사의 메뉴얼과 다른 점은, 정석은 진화한다는 것이다. 정석을 깨고 나온 파격들, 또한 그 수에 대한 전문가들의 분석과 비평에 의해서 새로운 정석이 탄생한다는 것이다.
하지만 회사의 메뉴얼은 매우 느린 주기로 업데이트 되며, 그 업데이트도 기존의 틀에서 아주 조금 수정하는 정도로 업데이트라고 부르기 민망한 경우도 있다. 아예 업데이트가 안되는 경우도 있다.
기존의 관습대로 따라가는 태도, 의심을 거두는 태도, 의심을 하지만 회사내로 말할 수 없는 분위기, 그것에 대해 그냥 직원들끼리 불평만하는 분위기가 나사에선 죽음이 되었다.
-교과서 다시 쓰기
우리는 아주 어릴적부터 다시 생각하기를 배워야한다. 언어처럼 어릴적부터 접하면 쉽게 갈 수 있다.하지만 현재의 교육은 몇 백년전의 지식을 절대 진리인 것 마냥 가르친다. 종이를 빼곡히 채워가며,밤을 새가면서 내용들을 ‘외우게’ 한다.
생각하게 끔 가르치는 게 아니라 생각을 하지 않게끔 가르친다. 의심하게 끔 가르치는 게 아니라 순응하게 끔 가르친다.
다시 생각하는 법을 가르치기 위해 이런 수업을 하는 선생님이 있다고 한다. 아이들에게 교과서의 특정 주제를 던져주면서 그 부분을 다시 써보라고 하면서 다양한 정보를 제공한다. 다른 학우들이 비평을 해주면서 시각을 다각화 해준다. 그 과정은 기본적으로 교과서가 나와 같은 사람이 쓰는 것이라는 것을 알려준다. 또한 교과서를 만드는 데 다양한 의견과 논의가 오간다는 것을 몸으로 알게 된다. 즉 어떤 진실이라는 것은 합의된 의견일 뿐이며 특정 시각에 따라 무언가가 강조되기도 하고 축소되기도 한다는 것을 배우게 된다. 이것은 역사 교과서를 고치는 것 뿐 아니라, 그림을 그리는 데도 적용된다. 아래의 나비 사진을 보자.
처음 나비를 그리고나서 주변 동료들이 나비에 대해 조언을 해준다. 수평이 좀 맞았으면 좋겠고 조금 더 날개가 뾰족한게 맞지 않냐라는 의견도 남긴다. 남겨준 비평을 가지고 고민하기도 하고 수용하기도 하고 거부하기도 한다. 그 과정을 몇 차례 거치고 난 뒤 결과물을 보자. 어떤가?참고로 저건 초등학교 저학년 아이가 그린것이다. 놀랍지 않은가? 다시 생각하기, 다시 고치기가 처음과는 비교할 수 없는 디벨롭들 낳았다.
이런 교육을 받고 자란 아이들은 다시 생각하기가 매우 유용하다고 느끼며 당연한 것이라고(당연한 것들을 경계해야하지만 말이다)느끼며 성장하게 된다.
-어린이에게 “나중에 커서 무엇이 되고싶니?”라고 묻지 말라
개인적 측면에서 Rethinking이 이루어지지 않으면 어떤 일이 발생하는 지 보자. 사례에 나오는 저자의 친척은 부모가 원하는 데로 의사가 되길 꿈꿨으며 공부도 열심히 하였고, 드디어 원하는 대학에 입학하였다. 그렇지만 자신이 배우는 일이 그렇게 즐겁지가 않았다. 그래서 저자에게 상담요청을 한다. 별로 즐겁지가 않다고, 자기는 경영을 해야하는 게 아닌가 생각이 든다고. 하지만 생각일 뿐 일단 지금 배우고 있는 것에 집중하기로 한다. 졸업을 한다. 레지던스 생활을 하는데, 너무나 즐겁지 않고 힘들다. 생각했던 보람을 느끼기도 힘들고 일 자체가 너무 힘들다. 경영을 해야한다는 생각이 떠나지가 않는다. 하지만 여태껏 배웠던 것들이 아깝기도 하여 일단 레지던스를 마치기로 한다. 그렇게 15년이 지났다.
초기에 정해놓은 정체성이 우리를 지배하면, 다른 좋은 대안이 등장했을 때 그것을 무시하기가 쉬워진다. 시야가 좁아지는 것이다. 특히 어린이에게 이런 좁은 시야가 나타나는 것을 조심해야한다. 이런 현상을 터널시야라고 부른다. 터널시야를 가지지 않게 어릴적부터 아이들에게 조심스럽게 질문해야한다.
**물론 아이때부터 명확한 꿈을 향해 달려가면서 재능을 펼치는 경우도 있다. 하지만 그 경우에도 여전히 자신이 이것을 하고 싶은 건지, 다른 건 무엇이 있는지 주기적으로 다시 생각해보는 과정은 큰 도움이 될 것이다. 성찰을 다시 했는데도 지금 하고 있는게 너무 하고 싶은 일이라면 아무 문제될 것이 없다.
그렇기에 우리는 아이들에게 함부로 “나중에 커서 무엇이 되고싶니?”라고 물어선 안된다. 그것은 두 가지 문제점을 지니고 있다. 첫 번째, 직업과 자기 자신을 동일시 하게 된다. 직업은 어떤 정체성이 아니라 행동이다. 아이에게 과학자가 된다고 했을 때 너무나 멀어보인다. 하지만 과학자가 실험을하고 무언가를 관찰하는 사람이라고 행동으로서 정의를 내린다면 그 때는 이야기가 조금 달라진다.
두 번째로, 그것은 아이들의 시야를 좁게 만드는 질문이다. 우린 아이들에게 어떤 사람이 되고싶냐고 물어야하지 어떤 직업을 가지고 싶냐고 물어선 안되는 것이다. 수많은 직업이 빠르게 사라지고 그 환경은 매우 다양하게 바뀌고 있다. 그 속도는 우리가 겪어온 것 보다 더욱 빨라질 것이다 (10년전에 유튜버라는 직업이있었던가? 인플루언서는?). 그렇기에 우리는 어떤 행동, 태도를 가지고 살고 싶은지를 가르쳐야하며 물어야한다. 실험을 하고 관찰하는 것이 좋은 아이는 과학자가 될 수도 있고, 다큐멘터리작가가 될 수도 있고, 미래의 어떤 다른 직업이 될 수도 있다. 자신의 성정과 관심을 직업으로 한정지어선 안된다.
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